новое    архив    фото    Харьковские сети    login   


дата   11-09-2009 13:40:06



Допустим, компанию с ARPU равным $20/мес. и себестоимостью обслуживания абонента $10/мес. мы купили по цене $360 за абонента. Казалось бы, через каких-нибудь три года, когда нам вернутся вложенные средства, настанет полнейшее счастье, — каждый абонент будет по гроб жизни приносить нам столько же прибыли, сколько тратится на его обслуживание, — мало какой легальный бизнес может похвастаться такой рентабельностью. Но для того, чтобы это счастье настало, — необходимо сперва продержаться эти три года, — что далеко не всегда является простой задачей. Если бы мы были уверены, что ситуация останется неизменной в течение шести лет, — за это время мы бы удвоили вложенный капитал, а за девять — и утроили бы. Однако мы вынуждены принимать во внимание целый ряд рисков, — которые для крупных компаний (с зоной покрытия, охватывающих существенную часть Москвы, и с абонентской базой свыше 100 тыс.) объективно оказываются существенно ниже, чем для компаний мелких и средних. Допустим, мы купили этого абонента, а через месяц у него закончился договор об аренде квартиры, и он переехал в друге место. В случае пусть даже с самым наилучшим провайдером, чья сеть охватывает только один район, — деньги оказались выброшенными на ветер. Если сеть компании покрывает весь город, — то этот абонент и на новом месте, вероятнее всего, воспользуется услугами той же компании, — раз уж он долгое время делал это на прежнем месте, не перебегая к конкурентам. Или, например, серьезный конкурирующий игрок, входя в новый для себя район, объявляет акцию: месяц (два, три, полгода и т. п.) бесплатного доступа для всех, кто к нему подключится (такие акции в некоторых районах практиковал, например, NetByNet). Многие пусть даже самые лояльные пользователи не устоят против такого соблазна, — увы, человеческая тяга к халяве довольно сильна. Чтобы не лишиться абонентской базы, придется отвечать аналогичным образом. Для компании, работающей только в одном этом районе, это обернется катастрофой. Если сеть компании охватывает три-четыре района, — жить-то она будет, но довольно посредственно. Для оператора же общегородского масштаба ухудшение финансовой ситуации в одной из множества районных сетей и вовсе может пройти практически незамеченным. Московский строительный бум уже сделался притчей во языцех. По всему городу то и дело строится и перестраивается то одно, то другое. При этом решения принимаются, отменяются и переиначиваются очень и очень быстро, — порой за считанные недели. Представьте себе, что вы не так давно обосновались в районе, практически сплошь застроенном пятиэтажками (возьмем для примера хотя бы то же Перово), — а завтра внезапно узнаете, что весь этот жилой фонд в течение года пойдет под снос, а на его месте будут сооружаться новые дома. Для небольшой сети, покрывающей ограниченную территорию, подобный удар наверняка окажется смертельным, — абонентов отселят куда-то к черту на кулички, а деньги, вложенные в прокладку оптоволокна по сносимым зданиям, окажутся выброшенными на ветер. Для крупного общегородского оператора потеря уже построенной в этом районе оптоволоконной сети окажется не столь уж существенной, а своих абонентов он сумеет подхватить и на новом месте их жительства. Миграция абонентов от провайдера к провайдеру — явление вполне обычное. Кто-то уходит в поисках более привлекательных тарифов, кто-то — из-за недовольства качеством, кто-то — за новыми услугами. А кто-то — просто из любопытства. Пользователи уходят от всех без исключения операторов, и приходят ко всем без исключения операторам, — это нормально. Однако соотношение «эмиграции» и «иммиграции» у разных провайдеров — разное. И, при прочих равных условиях, — одинаковом качестве, примерно одноплановых тарифах и ассортименте услуг, — уходить будут больше, все же, в крупные компании с известными брендами. Существуют, разумеется, политические и административные риски, — и им в той или иной мере подвержены даже самые крупные корпорации во всех странах, — достаточно вспомнить хотя бы крах «Юкоса» или банкротство WorldCom. Однако, при прочих равных, крупная компания, располагающая грамотными финансистами и хорошей юридической службой, защищена от этих рисков куда лучше, чем маленькая фирма. И так далее. В отличие от диких 90-х годов, сегодня в России не являются редкостью проекты с плановыми сроками окупаемости 5, 10, 15 и более лет. Чтобы не ходить далеко, — упомянем хотя бы быстрорастущий рынок ипотечного кредитования, где банки предоставляют физическим лицам кредиты на срок до 20-ти лет. Однако в случае ипотеки риск для банка минимален, ведь если заемщик не выполнит свои обязательства, — банк покроет свои убытки за счет продажи находящейся в залоге квартиры. Чем меньше риск, — тем больше горизонт планирования. Для средней величины территориальных провайдеров оценка риска дает горизонт планирования, равный трем-четырем годам. Для крупных, — общегородских по зоне охвата и с абонентской базой от 100 тыс., — операторов — риск оказывается существенно меньшим, а значит — выше и цена абонента. Гиганты и карлики В общем, если вы хотите поднять стоимость своей компании до $1000 за абонента и выше, — рецепт довольно прост. Становитесь крупным оператором с общегородской сетью и, минимум, сотней тысяч абонентов. Тогда у вас будет возможность поднять ARPU, заметно уменьшить себестоимость и существенно понизить риски, — и вы получите искомое. Вдобавок, вы сможете попытаться получить дополнительные бонусы благодаря стоимости широко раскрученного бренда, оригинальных ноу-хау и прочих нематериальных активов. Наконец, и материальные активы тоже будут кое-что стоить сами по себе. Ведь если сеть, раскиданная на несколько соседних домов, без абонентов нафиг никому не нужна и не обладает даже малейшей ликвидностью, — то общегородская сеть, помимо услуг массового широкополосного доступа, окажется востребованной для множества других приложений. Например, — для соединения между собой раскиданных по разным углам города филиалов крупной компании. В общем, рост капитализации широкополосного оператора с нынешних $200 — $400 за абонента до $1000 и выше — вполне возможен. Но это относится, увы, — только к достаточно крупным компаниям. При этом сам по себе размер компании — отнюдь не панацея. Вполне себе огромные корпорации могут оказаться — и нередко действительно оказываются — неэффективными, неповоротливыми, бюрократизированными монстрами. Большая абонентская база и огромное число работающих — не столько награда, сколько испытание, которое не все выдерживают. Чтобы убедиться в этом, — достаточно хотя бы засечь время, которое требуется, чтобы дозвониться до техподдержки крупнейших московских операторов широкополосного доступа. В четырех из пяти случаев результат окажется удручающим. Однако хоть масштаб компании и не является достаточным требованием для роста капитализации, — он является требованием необходимым. В принципе, на инстинктивном уровне рынок это более или менее уже успел осознать, — иначе откуда бы взяться столь популярным ныне идеям «собраться в большой колхоз и вместе продаться задорого». К сожалению, — подобные инициативы заведомо обречены на провал. Диалектика — хитрая штука, и количество далеко не всегда переходит в качество. Девять беременных женщин не сумеют за месяц выносить и родить хотя бы одного младенца, а из дюжины карликовых пинчеров невозможно сделать даже единственного добермана. Предполагать, будто, сложив в одну корзину десяток операторов по 10 тыс. пользователей, можно автоматически поднять капитализацию до $1000 за абонента — не менее наивно, — и мы уже подробно рассмотрели, — почему именно. Стоимость абонента зависит от ARPU, себестоимости обслуживания, нематериальных активов (в первую очередь — бренда, технологий и ноу-хау), а также оценки риска. Если над десятком мелких компаний поднять один общий флаг — повысится ли от этого ARPU хоть одной из них? Нет. И себестоимость тоже не снизится, — не с чего. Чтобы это новое знамя стало брендом, повышающим капитализацию, — требуется значительное время и деньги для его продвижения. Сделать из десятка самописных билингов, каждый из которых на коленке поддерживается единственным программистом, одну промышленную систему — невозможно. Что же до рисков, — то они даже вырастут: например, любые претензии государственных органов хотя бы к одной из входящих в такой «колхоз» компаний автоматически подведут под монастырь и всех остальных, кто выступает под тем же флагом. Чтобы подобное объединение дало результат, требуется намного больше, чем просто сказать «Мы — вместе!..». Надо интегрировать сети компаний-участниц в единую сеть, — попутно их модернизировав, — объединить команды, оптимизировать и привести к единому формату бизнес-процессы, сократить количество работающих по сравнению с исходным, дабы избежать дублирования функций, — и так далее. И для всего этого — привлечь серьезного инвестора, готового вкладывать миллионы долларов. Собственно, подобный сценарий однажды уже был реализован на рынке полтора года назад, когда «Консул», «Меридиан» и «Квадра» привлекли средства западного инвестиционного фонда и объединились в «Нэт Бай Нэт Холдинг». Теоретически, — можно попытаться повторить этот сценарий. Однако я боюсь, что время для этого — уже необратимо упущено… Необходимый эпилог Я безусловным образом понимаю, что данная публикация вряд ли будет восприниматься читателями в отрыве от моей текущей работы и соответствующих интересов. Более того, — я был бы счастлив, если бы продавцы территориальных сетей не просто продали бы свои активы моей компании за бесценок, — а еще и доплатили бы. Однако чудес на свете не бывает, и законов сохранения никто не отменял. Никто не станет ни продавать на невыгодных условиях, ни покупать на невыгодных условиях. Рынок все расставляет на свои места, — по крайней мере, когда речь идет именно о рынке. Я попытался проанализировать экономические (и даже внеэкономические) механизмы ценообразования, подкрепив свои рассуждения конкретными цифрами. Дважды два всегда и везде равно четырем, — и это совершенно не зависит от того, нравится это кому-то или нет. Мы живем в свободной стране, — и любой продавец вправе назначать сколь угодно высокую цену за свой товар. В любом случае, согласие — есть продукт взаимного непротивления сторон.

добавить отзыв

дата   11-09-2009 14:26:20



Прибыльность абонента определяется двумя параметрами — ARPU и себестоимостью обслуживания. Чем больше ARPU, и чем меньше себестоимость обслуживания, — тем выше эта прибыль. Разберемся для начала с себестоимостью. Способов снижения себестоимости существует ровно три, — всего три, и ни одним больше. Первый способ — вульгарная экономия. Увы, — сколько-нибудь значимых результатов добиться он не позволяет. Да, — разработку логотипа компании можно заказать не именитому дизайнеру, а талантливому студенту, который запросит впятеро меньше, а сделает не хуже, — но логотип компании доводится разрабатывать один раз в несколько лет. Да, — офисная обстановка совершенно не обязательно должна быть отделана красным деревом и натуральной кожей, — но однажды приобретенная мебель служит обычно долгие годы. Да, — черно-белые визитные карточки обойдутся дешевле полноцветных, и притом благополучно выполнят свое назначение (по крайней мере, будем так полагать, поскольку подсчитать в деньгах урон, наносимый при этом имиджу фирмы, будет довольно затруднительно). Но вот даже рекламные листовки, на которых сэкономили по тому же принципу, — это уже провал; они отправятся в мусоропровод куда скорее, и привлекут намного меньше клиентов, чем полноцветные буклеты, напечатанные на хорошей бумаге. Можно попытаться экономить на размере зарплат и на численности персонала, — но малочисленный коллектив не будет своевременно справляться с решением задач, а наиболее квалифицированные сотрудники уволятся и уйдут в более привлекательные компании. И если при работе в штатном режиме подобная «экономия» какое-то время еще может обойтись без серьезных последствий, — то первая же авария превратится в кошмар, расхлебывать который окажется просто некому. Можно экономить на оборудовании, — но более простое «железо» окажется непригодным для решения целого ряда задач, а «умное», но подержанное — с неизбежностью будет чаще выходить из строя. Можно экономить на офисных помещениях, — но даже если посадить сотрудников друг другу на головы, уж по паре квадратов на человека выделить все равно придется, — а вот что они там наработают в таких условиях, — большой вопрос. Или, как вариант, — разместить офис в сарае, расположенном у черта на рогах, где арендная плата минимальна, — но клиент, впервые потративший полтора часа на то, чтобы добраться до такого офиса, — предпочтет, скорее, сменить провайдера, только чтобы не повторять лишний раз подобного вояжа. Можно поэкономить на входных телефонных линиях, — чтобы минут через сорок попыток дозвониться в техподдержку абоненты начинали рвать на себе волосы и громко материться, а звонок того редкого чудака, что хотел бы воспользоваться услугами компании, так и не дошел бы до менеджера, занимающегося подключениями. Причем разделять телефонные номера в этом случае бесполезно, — отчаявшиеся пообщаться с техподдержкой юзеры начнут названивать по всем телефонам компании, и попросту примутся грузить менеджеров своими проблемами, парализовав их связь с внешним миром. Можно сэкономить на внешних каналах, — но когда в часы наибольшей нагрузки у пользователей всякий раз будет падать скорость, — довольно скоро они попытаются воспользоваться услугами другого провайдера. В общем, сколько-нибудь серьезной экономии без ущерба для дела — добиться не удастся. А любые попытки сэкономить много — неизбежно приведут к падению качества услуг, оттоку абонентской базы и снижению притока новых клиентов. Второй путь снижения издержек — это использование эффекта масштаба. Некоторые затраты, — такие, как оплата лицензий, — от числа абонентов не зависят вообще. Другие — зависят, но растут куда медленнее, чем абонентская база. Офисная площадь, потребная под кабинет генерального директора, и, соответственно, арендная плата за нее — совершенно одинакова, сколько бы пользователей провайдер ни обслуживал. Потребное количество операторов техподдержки и приданных им телефонных линий растет куда медленнее, чем абонентская база (ага, ага, — классическая задача Эрланга). Скидки на любые товары и услуги, — будь то коммутаторы, кабель, ящики, типографские услуги и т. п. — тем больше, чем больше объем заказов. STM-16 в качестве апстрима — обходится намного, намного дешевле, чем четырехкратная стоимость канала STM-4. Дизайнер или вебмастер одного и того же уровня квалификации — будет получать одну и ту же зарплату независимо от количества юзеров, — да и стоимость аренды занимаемых ими офисных площадей также останется одной и той же. Для своевременной ликвидации аварий компания должна держать на складе в горячем резерве, как минимум, по одному экземпляру каждого вида используемого оборудования. Чем больше численность абонентов, на которых «размазывается» стоимость этого резерва, — тем ниже себестоимость. И так далее. Реализовать все эти преимущества небольшая компания не может по определению. Третий путь снижения себестоимости — применение технологий и бизнес-процессов, позволяющих делать лучше, быстрее и качественнее за меньшие деньги. Экспертная система, установленная в call-центре, позволяет в разы снизить время, затрачиваемое оператором техподдержки на решение проблемы, — и притом снижает требования к квалификации этого оператора (а значит, — и расходы на его зарплату). Грамотная система мониторинга сети дает возможность выслать к месту аварии ремонтную бригаду еще до того момента, как раздастся первый телефонный звонок от пострадавшего клиента. И так далее. Проблема, однако, в том, что среди операторов, являющихся потенциальными объектами купли-продажи, практически нет компаний, в которых подобного рода технологии всерьез применялись бы. Оно и понятно, — крупная компания с доброй сотней тысяч абонентов и несколькими сотнями работающих вполне может позволить себе содержать отдел разработчиков, постоянно занимающихся созданием, совершенствованием и внедрением такого рода вещей, — расходы на оплату их труда окажутся мелочью на общем фоне. Компания же небольшая — как максимум, располагает программистом, бессменно тачающим на коленке билинг и решающим параллельно массу других проблем. Причем если этот программист заболеет, уйдет в отпуск, уволится или попадет под машину, — разобраться в его причудливом и слабо документированном коде будет немногим проще, чем переделать все с нуля. Впрочем, и без этого ожидать прорывных разработок, как правило, не приходится, — ибо в отсутствие системных аналитиков, постановщиков задач и системных архитекторов на выходе получается не совсем то, чего хотелось бы от разрабатываемой системы менеджменту. Крупная компания может спроектировать и заказать какой-нибудь оригинальный антивандальный ящик с уникальными характеристиками, — небольшой оператор будет принужден выбирать из числа серийных моделей. Крупная компания может провести тендер на разработку оборудования специально под свои задачи, — или хоть договориться с производителем о том, что должна уметь новая прошивка. Небольшой оператор, увы, — принужден выбирать из того, что дают. Да, — можно воспользоваться решениями, предлагаемыми сторонними производителями, — будь то АСР, CRM, CMS или хоть черт с рогами. Но чтобы доработать напильником коробочные решения стороннего производителя до состояния, когда и впрямь всерьез снижаются издержки, — мало того, что требуется пошуршать этим самым напильником едва ли не столько же, как если бы система разрабатывалась с нуля. Обзаводиться всем этим хозяйством имеет смысл только в том случае, если компания в состоянии обеспечить постоянное и непрерывное его сопровождение. Пускай система мониторинга умеет идеальным образом диагностировать неисправности и аварии, да еще и кофе в постель подает, — но если конфигурация сети и информация о работающих в ней железках апдейтится раз в пару месяцев единственным затраханным админом, — толку от нее все равно не будет никакого. Возможность самостоятельно осуществлять R&D, сопровождать уже готовые продукты, грамотно формулировать технические задания и добиваться корректной их реализации так, чтобы получилось нечто сногсшибательно-эффективное, — доступна только достаточно крупным компаниям. В сущности, это тоже одно из проявлений эффекта масштаба, — но настолько специфическое, что его стоило вынести в отдельный пункт. Серьезного снижения издержек, увы, может добиться только крупная компания, — «размер имеет значение». При этом, разумеется, он является условием необходимым, но отнюдь не достаточным. И на рынке существует масса тупых и неповоротливых гигантов, где инерционность и бюрократизация, некомпетентность среднего звена и общая неэффективность бизнес-процессов приводят к тому, что никаких особенных преимуществ размер не дает. Чтобы эти преимущества реализовать, — большая компания должна быть динамичной, хорошо управляемой, иметь разумное целеполагание, взвешенную кадровую политику и креативный, высококвалифицированный персонал. И таких на рынке, мягко скажем, не очень много. Проблема в том, что у крупного оператора еще есть шанс все это сделать, если хорошо подумать головой и сильно постараться. А небольшая компания, пусть даже и отвечающая всем перечисленным требованиям, — существенного снижения издержек все равно добиться не сумеет… Почем опиум для народа Если нет возможности снизить себестоимость обслуживания абонента, — можно попытаться поднять его прибыльность, добившись повышения среднемесячного дохода, — того самого ARPU. Собственно, — сегодня у разных операторов, работающих на рынке широкополосного доступа, ARPU различается довольно существенным образом. При среднем значении около $20/мес. оно варьируется у большинства в диапазоне от $18/мес. до $23/мес., а у некоторых провайдеров отстоит от среднего значения и еще дальше. Понятно, что любая компания пытается получить со своих клиентов как можно больше денег. Однако некоторым это удается, другим удается хуже, а у третьих — и вовсе не получается. От чего это зависит? В какой-то степени — от тарифной линейки. Но только — в какой-то степени. Цена как основной инструмент конкурентной борьбы исчерпала себя еще около года назад, — сегодня практически все игроки за деньги, которые абонент ежемесячно готов потратить на доступ в Интернет, предоставляют ему объем услуг, который его вполне устраивает. И тарифное противостояние в его остаточных формах сводится сегодня не к тому, почем обходится абоненту мегабайт трафика, — кто ж их считает-то нынче, — а, например, — сколько стоит самый дешевый тариф у того или иного провайдера. Крупный игрок с большой абонентской базой и обширной зоной охвата еще может попробовать поставить цену чуть выше, чем у локальных конкурентов, — есть шанс, что потенциальный потребитель предпочтет пожертвовать лишним долларом-другим в месяц, но выберет компанию, о которой слышал, и услугами которой пользуются многие из его знакомых. Если установить чуть более высокий тариф попробует небольшой игрок, — результат получится куда как менее впечатляющим. (Да, разумеется, — и здесь размер имеет значение, но сам по себе недостаточен. И небольшая сеть с хорошим качеством предоставляемых услуг вполне способна успешно держать более высокие цены, чем гигант, у которого то и дело рвется связь, а звонок в техподдержку превращается в утомительное приключение. Впрочем, обратное тоже верно, — «пионернет» не потянет супротив профессионального оператора. А вот если качество предоставляемых услуг одинаково у того и у другого, — большинство клиентов «с улицы» выберет провайдера, которого знает, — пусть даже при этом и придется потратить чуть больше.) Второй путь повышения ARPU — предоставление дополнительных услуг. Которыми, разумеется, воспользуются не все абоненты, — но некоторые будут готовы заплатить за них довольно много. Бог с ними, с реальными IP-адресами и дополнительными почтовыми ящиками, — этим сегодня мало кого удивишь. Но вот, например, юзеру потребовался хостинг. Не просто место на диске сервера, — этого добра везде навалом, — а — профессиональный хостинг с шеллом, поддержкой MySQL, PHP и т. п. Если любимый провайдер предложит ему такую услугу по конкурентоспособной цене, — он ею воспользуется. Если нет, — понесет свои деньги в «Русоникс», «Мастерхост» или к какому-нибудь еще специализированному хостинг-провайдеру. Причем профессиональный хостинг как бизнес-направление — это такая совершенно отдельная головная боль. Небольшой оператор широкополосного доступа попросту не сумеет этого предложить, — профиль у него другой, нет специалистов соответствующей квалификации, и слишком уж невелик платежеспособный спрос, чтобы эту затею окупить, имея пару-тройку десятков сотрудников и пять-десять тысяч абонентов доступа. Наконец, третий путь повышения ARPU — диверсификация. В принципе, помимо доступа в Интернет и сопутствующих ему сервисов, некоторые граждане нуждаются еще и в других услугах. Кто-то — в местной телефонии, кто-то — в цифровом ТВ, кто-то — в межгороде, — а, вообще говоря, в природе существует еще множество других гитик самой разной степени востребованности, — VoD, услуги интеллектуальных платформ, «виртуальные видеомагнитофоны» и много что еще. И некоторые даже готовы за это платить. Если крупные игроки вполне благополучно все это могут обеспечить, — то у небольших компаний либо нет такой возможности, либо получается дороговато. А теперь вернемся немного назад и вспомним, что при оценке стоимости одного абонента типичной территориальной сети мы исходили из средних по больнице показателей — ARPU, равного $20/мес., а себестоимости — $10/мес. EBITDA, нормированное на одного абонента, получалось у нас равным $120 в год, — и дороже $400 за юзера такая компания стоить никак не могла. Теперь представим, что себестоимость снизилась до $5/мес., а ARPU выросло до $25/мес. «Грязная» прибыль с одного абонента тут же вырастает вдвое, — до $240 в год, — а с ней и цена. Вот только обеспечить подобных показателей без ущерба для качества связи и уровня обслуживания — небольшие компании не способны. Это не значит, будто «крупняк» задавит всех просто в силу своего размера, — будь подобное возможным, оно уже давно бы произошло. Но шансов сыграть на этом поле у небольших компаний — практически нет.

добавить отзыв

дата   11-09-2009 14:30:47



Ну, — с ценовыми ожиданиями все более или менее понятно. Каждый потенциальный продавец желает продать свой товар как можно более дорого, — и искренне надеется на рост цен, — тем более, что старая песня про «покупателей со временем станет больше, а продавцов меньше, а значит, цены неизбежно будут расти» — для людей, не особо сведущих в экономике, выглядит вполне правдоподобно. Ярчайшим примером такого рода является владелец достаточно крупной сети, охватывающей несколько районов на севере Москвы, уже более года пытающийся продать свое предприятие. За этот год его ценовые ожидания успели пару-тройку раз смениться с $700 до $500 за абонента и обратно; он успел поднарастить свою абонентскую базу за счет покупки из собственных средств пары-тройки кустарных сетей; метнулся от модели «продать 100%» до «привлечь инвестора на покупку частичного пакета» и обратно, — а сделка так и не состоялась. Мало того, что сегодняшние $500 за абонента, которые он хотел бы получить, превышают экономически обоснованный порог, — так еще и фраза из объявления про «порядка 20 км медного кабеля» дает примерное представление о масштабе средств, которые покупателю придется сразу же вложить в модернизацию сети. Подозреваю, — эта компания будет продаваться еще очень и очень долго, — пока все потенциальные покупатели не построят свои сети на его территории или не купят там кого-нибудь другого. Но с ожиданиями продавцов — понятно. А что с покупателями и с уже совершенными сделками? Если отбросить шелуху и слухи, то реальных событий, которые могли бы способствовать завышенным ценовым ожиданиям, на рынке в этом году случилось только три. В скобках, прописью: три. Во-первых, в начале года холдинг «Ренова-Медиа» приобрел компании «TC EXE» и «МИГ-Телеком». В газете «Коммерсант» сообщалось, что «EXE» ушло по $600, а «МИГ-Телеком» — по $625 за абонента. Во-вторых, в начале года же «Мостелеком», объявивший о масштабных планах вложить огромные деньги в сетевую инфраструктуру и заняться предоставлением доступа в Интернет, провел переговоры с рядом территориальных Ethernet-операторов. Ни одной сделки так, в результате, заключено пока что и не было, — но обсуждавшиеся цены и условия внесли в умы немало сомнений и слегка всколыхнули рынок. Наконец, в-третьих, — совсем недавно в «Коммерсанте» прошла информация, что г-н Запорожец (бывший владелец «TC EXE») купил компанию «Су-29 Телеком» по $800 за абонента, — предположительно с целью последующей перепродажи все той же «Ренове» по более высокой цене. Все. Точка. Лично мне — не известно больше ни об одной инициативе со стороны покупателей, — потенциальных или уже состоявшихся, — которая реально могла бы сыграть на рынке в пользу роста ценовых ожиданий. Если я что-то упустил, — поправьте. Но «если звезды зажигают, — значит, это кому-нибудь нужно», — ведь правда? Пусть даже речь идет о единичных событиях, — но откуда-то они взялись? Попробуем разобраться, — каким образом на рынке может вообще озвучиваться цена, превышающая экономически обусловленный уровень. Оговорюсь, — ниже я перечисляю ряд теоретически возможных вариантов, — и никоим образом не утверждаю, будто какая-то конкретная компания действовала именно по такому сценарию. За гранью экономики Подобных сценариев, на самом-то деле, — довольно много, и я далек от мысли, будто перечислю все из числа возможных. Первый вариант называется «осваивание бюджетов». Общеизвестно, что сиденья унитазов на американских стратегических бомбардировщиках стоят примерно столько же, как если бы они были сделаны из золота. Если лицо, принимающее решения, тратит не собственные деньги, а деньги «дяди» (в роли которого мог бы выступать, например, государственный или муниципальный бюджет), — эффективность расходования средств находится за гранью добра и зла. Бюджет — утвержден и выделен; более того, если его не суметь освоить в отведенные сроки, — грозят неприятности. С другой стороны, хорошо написанный отчет о проделанной работе может принести должностному лицу премию, а то и повышение, — а уж как оно там обернется с точки зрения экономической эффективности, — вопрос восемнадцатый. Чиновники, получившие этот отчет, — тоже напишут свои отчеты о том, что «обеспечили освоение», и получат свои премии и повышения. Такого рода бюджетные средства следовало бы списывать сразу по выделении, — как в офисах сразу же списывают с баланса выданные сотрудникам карандаши, скрепки и прочие мелкие конторские принадлежности. Разновидностью этого варианта является деятельность наемного менеджмента крупных компаний с разветвленной бюрократической иерархией. Допустим, совет директоров недоволен численностью абонентской базы или глубиной проникновения, и ставит задачу срочно исправить ситуацию. Самый простой способ это сделать — прикупить пару-тройку компаний. Почем прикупить, — не столь важно, — деньги-то чужие, принадлежат акционерам, — а бонусы наемного менеджмента зависят не от того, какую прибыль эти вложения принесут через три года, а — от того, удастся ли дотянуть требуемый показатель до должного уровня. Года через три, когда вопрос о финансовой отдаче этих вложений встанет всерьез, — или ишак сдохнет, или шах помрет. Эти люди уже запросто будут работать совсем в другом месте, и спрос с них невелик. Вторая группа вариантов включает в себя разнообразные коррупционные схемы. Например, — покупатель в действительности платит сильно завышенную цену; до продавца доходит только рыночная цена, а разница — вполне запланированным образом «испаряется» по дороге. Или — наемный менеджмент целенаправленно заключает заведомо невыгодные сделки, вводя компанию в состояние банкротства, — а после новый владелец приобретает за копейки привлекательный актив по остаточной балансовой стоимости, — после чего проблема долгов очень быстро рассасывается сама собой, поскольку недовольные кредиторы оказываются компаниями, аффилированными с новым владельцем. Третий вариант находится не то, чтобы за гранью экономики, а всего лишь на грани. В сущности, речь идет о все тех же естественных бонусах, — которые, по ряду причин, в данном случае оказываются выше обычного. В частности, можно предположить, что пробегавшие по рынку в начале года предложения «Мостелекома» относятся именно к этой категории. С одной стороны, если рассматривать их инвестиционную привлекательность с точки зрения рентабельности услуги доступа в Интернет, — то никакой рентабельностью там и не пахнет. С другой же стороны, — основной деятельностью «Мостелекома» является распространение по Москве телевизионного сигнала. Те самые «коллективные антенны», с которых получает сигнал абсолютное большинство москвичей, — обслуживаются именно этой компанией. Причем обслуживаются по аналоговой технологии, через коаксиальный кабель. Если учесть, что правительство России запланировало довольно скорый полный перевод телевидения на «цифру», а «Мостелекому» так или иначе придется выполнять эту задачу за, в том числе, и бюджетные средства, — все становится более или менее ясно. Компании, не имеющей ни цифровой инфраструктуры, ни опыта работы с широкополоской, — вполне себе может быть интересно приобрести оператора, который все это умеет делать. Совершенно не ради доступа в Интернет, — хотя если Интернет что-то там принесет, возражать тоже никто не станет. Команда людей, построившая оптоволоконную цифровую сеть, — для подобного оператора может оказаться ценным приобретением, — как и сама сеть, которую можно использовать в качестве полигона. Затраты перехода на цифру все равно будут как-то компенсированы из бюджета, — а вот ноу-хау и люди, способные это ноу-хау реализовать, — представляют собой куда большую ценность, чем стоимость какого-то там абонента доступа. (В скобках отмечу, что все вышесказанное — всего лишь мои предположения; более того, — на данный момент лично мне не известно ни об одной завершенной сделке по покупке «Мостелекомом» какого-либо цифрового оператора.) Наконец, существует и еще один вариант, — медийный. Как правило, суммы сделок, озвучиваемые в прессе, берутся из собственной информации компании, отраженной в пресс-релизе или «сливе». При этом никто не может дать гарантии, что эта информация соответствует действительности. По крайней мере, пока компания, от которой исходит информация, не прошла IPO, и не обязана периодически публиковать аудированную отчетность. И если компания по той или иной причине заинтересована в том, чтобы повлиять на рынок медийными средствами, — у нее есть возможность это сделать. Хотим купить подешевле? — объявим в прессе, что сделка осуществлена за сущие копейки, и пусть все потенциальные продавцы крепко задумаются и приготовятся сбрасывать цены. Или, напротив, — желаем помешать конкуренту приобрести активы, которые сами купить и переварить по тем или иным причинам не в состоянии? Тоже нет проблем, — публично объявим, что купили данный актив по цене, превышающей экономически обусловленную. Потенциальные продавцы придержат свой товар в надежде получить столько же, сколько мы объявили, — а покупатель-конкурент окажется не в силах приобрести привлекательный актив, поскольку владелец этого актива будет ждать нереалистично дорогого предложения. «…— Доктор, мне семьдесят лет, я в хорошей физической форме, но могу всего лишь один раз за ночь… — Знаете, в Вашем возрасте это не просто нормально, а очень даже хорошо. — Но друзья, мои ровесники, говорят, что могут по три раза за ночь… — Ну, — так и Вы говорите то же самое, — не вижу противопоказаний!…» Если обратиться к строгим фактам, — то с начала года на рынке состоялось всего лишь три (в скобках, прописью: три) сделки, заявленная цена которых превысила экономически оправданную. Это — покупка «Реновой-Медиа» компаний «TC EXE» и «МИГ-Телеком», а также приобретение г-ном Запорожцем (Бывшим владельцем «TC EXE») компании «Су-29-Телеком» (с последующей вероятной перепродажей все той же «Ренове»). Во всех трех случаях первопубликация сведений о стоимости сделки произошла в одной и той же газете «Коммерсант», — все остальные источники всего лишь перепечатали эту информацию. И во всех трех случаях участвуют одни и те же фигуранты — и один и тот же канал распространения информации. Нет-нет, — разумеется, — это всего лишь случайное совпадение. Означает ли все это, будто $400 за абонента — это абсолютный предел стоимости операторской компании? Нет. Эта стоимость при определенных условиях может составлять и $1000, и больше, — и на специализированных форумах можно встретить немало пространных рассуждений о том, что чем крупнее провайдер, тем дороже окажется рыночная цена абонента. Это утверждение (в общем случае неверное, — хоть и не лишенное отношения к действительности) обычно подается как аксиома, очевидная для гуру, — новичкам же предлагается принять ее на веру. Мы — ничего на веру принимать не будем, а попробуем разобраться с цифрами в руках, безо всякого шаманства. Причем говорить будем о цене, адекватной именно с точки зрения инвестиционных ожиданий потенциального приобретателя.

добавить отзыв




дата   11-09-2009 14:32:44



Фантазеры и мечтатели Мнений на данную тему существует множество, что и неудивительно, — у разных игроков интересы различаются, а все публичные оценки на эту тему так или иначе отражают эти интересы. Даже если персона, их озвучивающая, не пытается воздействовать на ожидания рынка, — искренняя вера в правоту собственного дела застит порой глаза любому из опрашиваемых экспертов. Итак, — каковы наиболее распространенные точки зрения? Точка зрения первая, — сводящаяся к сакраментальному «Согласие есть продукт взаимного непротивления сторон», — исходит из того, что рыночной цены как таковой попросту нет, а результат определяется тем, на чем сторгуются продавец и покупатель. Все многообразие рыночных факторов сводится при этом к сравнительной способности сторон отстаивать собственные позиции. Притом, что доля истины в подобной точке зрения есть, и от искусства переговорщиков при заключении сделки зависит очень многое, — само по себе оно может всего лишь внести некоторый люфт, но никак не отменяет понятия рыночной цены. Стало быть, — должны существовать и определенные объективные факторы, эту цену определяющие, — иначе бы сделки по $1 за абонента соседствовали бы со сделками по $10 000, — а этого не наблюдается. Вторую точку зрения можно назвать «механистично-рыночной». Ее сторонники рассуждают следующим образом: процесс консолидации рынка начался еще совсем недавно, буквально год назад, — так что, по мере развития этого процесса, число потенциальных покупателей, вероятно, будет увеличиваться. В то же время, объектов, привлекательных для покупки, на рынке остается с течением времени все меньше и меньше, — ведь то одного, то другого из них поглощают другие компании, и в качестве самостоятельного актива они перестают существовать для рынка. А раз спрос растет, а предложение падает, — цены обязательно должны повышаться, заявляют сторонники этой точки зрения, — и в скором времени достигнут $1000 за абонента и выше. Этот взгляд, весьма популярный среди владельцев небольших сетей, мечтающих продаться подороже, имеет всего один, но весьма серьезный изъян. Если бы речь шла о картине Пикассо, купить которую составляет цель жизни богатенького коллекционера, — то удивляться сколь угодно высоким ценам не приходилось бы. Однако абонентскую базу приобретают не для того, чтобы вставить ее в рамочку и повесить на стену в гостиной; вложения в нее — это инвестиции, направленные на последующее извлечение прибыли. А ни один инвестор не станет платить столько, чтобы его вложения заведомо не окупились. Соответственно, — на пути роста цен появляется вполне естественный барьер. И предложение-то есть, и покупатели потенциальные, — но вот платить дороже некоторой суммы покупатели не готовы. В той самой формуле баланса спроса и предложения речь идет о платежеспособном спросе, и ни о каком другом. А когда «Имею желание купить дом, но не имею возможности; имею возможность купить козу, но не имею желания», — сделка попросту не состоится, и каждый останется при своем. Инвесторы Итак, давайте попробуем оценить реальную, экономически обусловленную стоимость широкополосного провайдера, приходящуюся на одного абонента. (Отдельно отмечу, что используемые мной в дальнейших выкладках численные показатели, во-первых, не относятся к какому-то конкретному провайдеру, — если отдельно не оговорено иное, — а во-вторых, слегка округлены для ровного счета, — впрочем, без нарушения достоверности рассуждений.) Средний абонент широкополосного доступа в Москве платит ежемесячно от $17 до $23, — в зависимости от компании-оператора, ассортимента ее услуг и тарифной линейки. Для приблизительных расчетов примем эту величину (ее называют ARPU — Average Revenue per User) равной $20/мес. Раньше абонент платил $20/мес прежнему оператору. Теперь мы этого абонента купили вместе с инфраструктурой, которая его обслуживает, — и эти $20/мес он теперь будет платить нам до скончания веков. Собственно, покупка этой ежемесячной ренты и является нашей инвестицией. Сколько имеет смысл заплатить за подобное счастье, чтобы оказаться в прибыли, а не в убытке? В первом приближении, за год такой абонент принесет $240, а за два года — $480. Т. е. если заплатить за него, например, $360, — то вложенные нами инвестиции вернутся к нам через 1,5 года, а дальше начнет поступать пожизненная прибыль, и настанет счастье. Оглянитесь повнимательнее, — мы ничего не упустили? Обслуживание абонентов, вообще говоря, — стоит денег. Оператор должен платить зарплаты своему персоналу, арендовать помещения, приобретать трафик у вышестоящего провайдера, заменять вышедшее из строя оборудование, рассчитываться с коммунальщиками за потребленную электроэнергию и т. п. Некоторые из этих затрат растут пропорционально абонентской базе, другие — зависят от нее меньше, но все же зависят, третьи — носят фиксированный характер. Но, в любом случае, речь идет о ежемесячных расходах. «В среднем по больнице» эти затраты составляют около $10/мес на абонента. У кого-то — ниже в силу эффекта масштаба или применения какого-нибудь удешевляющего ноу-хау, у кого-то — выше из-за малых размеров сети или неудачности применяемых бизнес-решений. Но в среднем — около $10/мес. Таким образом, из $20/мес., которые нам платит абонент, мы получим только $10/мес., — остальное уйдет на себестоимость. И наша прибыль без учета налогов и амортизационных отчислений (EBITDA) в расчете на одного абонента составит $120 в год, а при цене покупки $360 вложенные деньги только-только вернутся через три года. Три года — достаточно долгий срок, инвестиции на столь продолжительное время уже связаны с определенными рисками. Причем рисками отнюдь не только и даже не столько административными и политическими. Да, — мы вот купили этого абонента, — а он вместо того, чтобы три года возвращать нам вложенные в его покупку деньги назавтра взял, да и ушел от нас к конкурентам. Так бывает? — вполне. Или, скажем, сегодня среднее по рынку APRU составляет $20/мес., а завтра рыночная ситуация изменилась, ARPU упало до $15/мес., и вместо заложенной в бизнес-план трехлетней окупаемости мы будем ждать возврата вложенных средств в течение шести лет. Такое возможно? — да запросто. А теперь, на закуску, — еще напомню, что с этих денег, которые мы получили от абонента, — нам еще придется заплатить налоги… Дисконты и бонусы В общем, картинка складывается не слишком уж радужная, — правда? Но постойте, — мы еще не закончили. Приобретаем-то мы этого абонента, разумеется, вместе с обслуживающей его сетью. А в каком состоянии находится эта сеть? По опыту подобных сделок, к которым я имел отношение, могу уверенно утверждать, что ни одна территориальная сеть, даже самая лучшая, не может быть интегрирована в состав крупного оператора без довольно существенной модернизации. И хорошо еще, если достаточно заменить старые неуправляемые свитчи на современное оборудование, обеспечивающее возможность предоставления Triple Play. А если придется заменять позеленевший П-296 на оптоволокно по всей зоне охвата? Пусть мы, взвесив все риски, даже согласились инвестировать $360 в каждого абонента. Но если мы эти $360 потратили на покупку, а потом еще $60 оказались вынужденными вложить в модернизацию сети, — то суммарная цена, которую мы фактически заплатили за абонента, окажется равной уже $420, а срок возврата вложенных средств увеличивается на полгода, — что выходит за рамки наших бизнес-планов. Почем мы согласимся купить такую сеть? Очевидно, что не дороже $300, — чтобы эти затраты вместе с расходами на модернизацию не превысили изначально запланированных $360. Таким образом, чем хуже состояние приобретаемой сети, чем больше она нуждается в модернизации, — тем меньше выручит продавец. Стоимость модернизации играет роль дисконта. Впрочем, иногда могут случаться и бонусы, — когда продавец в пакете предлагает, помимо собственно сети и абонентской базы, еще какие-то материальные или нематериальные активы. Это могут быть какие-то ноу-хау, технологические наработки или даже просто раскрученный бренд, — позволяющий надеяться, что после покупки приток новых абонентов в сеть окажется выше, чем если бы она была никому не известна. Именно бренд NETBYNET, а также оригинальная билинговая система собственной разработки сыграли довольно большую роль весной 2006 г., когда в результате покупки западным инвестиционным фондом компаний «Консул», «Меридиан» и «Квадра» образовался «Нэт Бай Нэт Холдинг». А в ходе приобретения холдингом компании «ОРЦ» — сыграл роль как бренд, хорошо известный на корпоративном рынке, так и наличие у компании целого ряда важных бизнес-направлений, — таких, как телефония и профессиональный хостинг. Однако большинству выставленных на продажу мелких и средних территориальных операторов вряд ли приходится рассчитывать на какие-то бонусы. Максимум, что у них есть, помимо собственно сети и абонентской базы, — локально известная торговая марка, — уровень известности которой даже на местном уровне, увы, не в состоянии соперничать с брендами «Стрима» или «Корбины». О каких-либо оригинальных ноу-хау или технических разработках, пригодных для промышленного тиражирования, — речи тоже не идет. Купить, построить или плюнуть? При этом, если взглянуть на рынок широкополосного доступа глазами инвестора, можно увидеть еще пару серьезных препятствий для роста цен в сделках по приобретению компаний. Возможно, когда-нибудь в будущем, когда глубина проникновения широкополосного доступа приблизится к 100%, — скупка конкурирующих компаний останется единственным эффективным способом увеличения абонентской базы. Однако пока что количество домохозяйств, вообще не подключенных к сети, еще очень и очень велико. И у крупного оператора, входящего в новый для себя район, существует выбор. Он, конечно, может приобрести местного провайдера, чьи позиции на данной территории достаточно прочны. У такого решения есть свои преимущества: сразу же появляется сетевая инфраструктура (хотя и требующая порой весьма существенной модернизации, но хоть как-то работающая), обслуживающая множество абонентов, с первого же дня начинающих платить деньги. Но этот вариант — далеко не единственный. Если в осваиваемом районе нет такой компании из числа локальных лидеров, или ее владельцы не склонны рассматривать предложения о продаже, или хотят за компанию неадекватно больших денег, — можно построить в этом районе свою собственную сеть. Да, — само строительство займет куда больше времени. Да, — абонентская база местных провайдеров, в массе своей, весьма инертна и вполне лояльна по отношению к своим поставщикам услуг. Да, — привлечение клиентуры потребует значительного времени и заметных затрат на рекламу и маркетинг. И в большинстве случаев, действительно, выгоднее покупать и модернизировать, чем строить с нуля. Но не всегда. Подключение одного дома по оптике обходится приблизительно от $1000 до $2000, что называется, на круг, — сюда входит стоимость кабеля, оборудования, антивандальных ящиков, работ по прокладке, сварке и настройке, и даже соответствующая доля стоимости магистральной инфраструктуры сети и накладных расходов. В $1000 это обходится, если делать кое-как, а если строить современную надежную управляемую сеть, готовую для Triple Play, — получится ближе к $2000. Например, NETBYNET расходует на подключение одного дома около $1800. Понятно, что если в таком доме подключится, в результате, пара абонентов, — эти затраты будут окупаться слишком долго, даже если не учитывать расходов на рекламу и маркетинг. $900 за пользователя — это очень и очень много. Но если есть веские основания рассчитывать, что в данном конкретном районе можно попытаться за разумное время набрать по десять абонентов с дома, — стоимость инфраструктуры составит $180 на пользователя. Нет, понятно, что мало построить сеть, — надо еще как-то привлечь в нее абонентов. Споры о привлекательности тарифов и сравнительном качестве услуг оставим пока в стороне, — в качестве «последнего довода королей» предоставим, например, всем новообращенным юзерам по полгода бесплатного доступа. Себестоимость обслуживания одного пользователя у нас составляет порядка $10/мес., — так что полгода халявы обойдутся провайдеру в $60 на рыло. А чтобы о новом предложении узнала каждая собака в районе, — наймем моделей из агентства, оденем их в красивые фирменные мини-платьица, и пусть они строят глазки и раздают листовки вперемешку с сувенирами каждому, кто попадется в их поле зрения. Это обойдется еще, допустим, в $60 на абонента, — не больше. Итого все вместе — в $180 + $60 + $60 = $300. При альтернативе — купить за $360 или даже $400, и сразу получить работающую сеть и абонентскую базу, — или же потратить время на строительство и привлечение, но при этом заплатить только $250 или $300, — еще есть повод для раздумий. А вот если провайдер местной сети сидит, аки принцесса на горошине, и наивно ожидает, пока ему предложат $600, $800 или $1000, — альтернативы уже не возникает, — слишком уж различается цена вопроса. Если район перспективен, — пришедший в него оператор будет строиться и тратиться на рекламу. Если нет, — предпочтет не топить печку ассигнациями, а уделит свое внимание другому, более привлекательному району. Нет-нет, будем реалистами. Конечно же, лояльных юзеров, много лет пользующихся услугами одного и того же нежно любимого с детства провайдера, перетащить подобным способом в свежепостроенную сеть будет довольно сложно, — почти нереально. Однако, если верить многочисленным аналитикам, до сих пор в Москве к Интернету не подключено более половины домохозяйств, — этот пирог еще предстоит нарезать на дольки. И при дележе этих новых юзеров крупная компания, располагающая приличным маркетинговым бюджетом, а также доступом к медиа, работать с которыми местному провайдеру попросту невыгодно (радио и телевидение, общегородские и федеральные издания, стикеры в метро и т. п.), — будет иметь заметное преимущество. Да и абоненты до сих пор многочисленных еще «пионернетов» будут массово перебегать туда после каждой очередной аварии. Таким образом, рыночная цена абонента имеет еще один естественный ограничитель. Если оператору, входящему в новый для себя район, окажется дешевле построить с нуля собственную сеть и потратиться на рекламу, чем покупать, — то предложения о покупке не будут иметь успеха, даже если они, теоретически, и являются инвестиционно привлекательными. Непонимание этого факта может сыграть довольно злую шутку со многими потенциальными продавцами, сегодня придерживающими свой товар в расчете на грядущий рост цен. Ведь покупка сетевой инфраструктуры, составляющей существенную часть стоимости при такого рода сделках, может быть интересной только до тех пор, пока у самого покупателя — инфраструктуры в данном районе нет. Если вчера сделка так и не состоялась, а сегодня потенциальный покупатель уже построил собственную сеть, — цена абонента резко падает. Покупатель уже не готов платить за оптику в домах, — у него разведена своя, — за ящики и оборудование, — ему нет никакой необходимости все это покупать, поскольку все это у него уже есть. Единственный вариант, на который он будет готов пойти при этом, — это переуступка обязательств по обслуживанию абонентов, т. е. покупка «голой» абонбазы. А «голые» абоненты стоят на рынке не дороже $100 за душу, — продавцу же при этом предлагается смотать кабель и везти свои подержанные железки на продажу в Митино. Но — мы немного отвлеклись от темы естественных порогов стоимости одного абонента. А нам следовало бы к ней вернуться, — поскольку существует еще один такой порог, о котором мы не упомянули. Наш покупатель, напомню, — не благотворитель, готовый снять с себя последнюю рубаху, только чтобы в каждой квартире был скоростной Интернет, а — инвестор. Он инвестирует некую сумму — неважно, путем строительства собственной сети или покупки уже существующей компании, — чтобы, по прошествии некоторого времени, получать прибыль с каждого абонента. Широкополосный доступ — весьма модное сегодня и, при умелом подходе, довольно прибыльное направление инвестиций, но — далеко не единственное. Существует и масса других способов вложить деньги, — причем многие из этих способов не требуют от инвестора особой квалификации. Оставим в стороне фондовый рынок, — это, все же, удел профессионалов, — но вот достаточно надежным образом разместить деньги на банковском депозите — доступно каждому. И попробуем сравнить доходность покупки абонента за, например, $900 — с доходностью депозита под 8% годовых. Вложив $900 в покупку абонента, мы будем получать от него «грязную» прибыль в размере $120 в год, т. е. вложенные средства только-только вернутся к нам через 7,5 лет. Разместив $900 на банковском депозите под 8%, мы будем получать $72 в год, — причем сама размещенная сумма никуда не денется, и может быть снята со счета в любой произвольный момент. Для простоты рассуждений не будем связываться со сложными процентами, — пусть мы снимаем свою ренту ежегодно, и сумма на счету не растет. Через 7,5 лет у нас набежит, в сумме, $540 процентов, а всего будет $900 + $540 = $1440. А вот инвестор, вложивший в покупку абонбазы те же $900, — только-только вернет за это время вложенные деньги. И если инвестору по какой-либо причине потребуется изъять вложенные средства через три года, — то разместивший на депозите $900 получит $216 прибыли, а вложивший те же деньги в покупку абонента — выйдет из дела с $540 убытка, — а больше ему никто ничего не гарантирует. Теперь попробуем себе представить, — а что у нас, собственно, будет твориться через 7,5 лет? Кто будет президентом, а кто — мэром? Не упадет ли ARPU? Не появится ли новая супер-пупер-технология, которая обессмыслит инвестиции в Ethernet? Напомню, — 7,5 лет назад основным и преобладающим способом доступа в Интернет было соединение по медленной телефонной линии при помощи модема, — и сегодняшние скорости и цены представлялись полнейшей фантастикой… Нет-нет, — банковский депозит также имеет некоторые риски. Возможны и банковские кризисы, и снижение процентной ставки, и т. п. Но в случае с депозитом вкладчик может снять свои деньги со счета в любой момент вместе с набежавшими процентами (по крайней мере, если банк не стал банкротом или не лишился лицензии). А вот возврата средств, вложенных в покупку абонента, — придется ждать и ждать. И, учитывая горизонт планирования, составляющий многие годы, — с высокой степенью риска не дождаться вовсе. А если сравнить налоги, которые заплатит частный инвестор со своих банковских процентов (13% подоходного) с тем, сколько компания-оператор будет вынуждена отслюнить государству от сакраментальных $120 в год с абонента, — картинка получится и вовсе безрадостная. Проблема не в том, что строить собственную сеть может оказаться дешевле, чем покупать чужую. Проблема в том, что если инвестору выгоднее положить деньги в банк и забыть о них на долгое время, чем строить или покупать, — то он ни строить, ни покупать не будет. Вообще, никогда, никак. Плюнет он на все это ваше сетестроительство, — и будет абсолютно прав. Экономически обусловленная стоимость покупки одного абонента типичной территориальной сети вместе с обслуживающей его сетевой инфраструктурой, по состоянию на сегодняшний день, объективно составляет $200 — $400. Без сетевой инфраструктуры, «голого» — не выше $100. Это такая объективная реальность, данная нам в ощущениях. Она может нравиться или нет, — но с ней придется считаться.

добавить отзыв

дата   11-09-2009 14:38:25



Comtrend CT-520 CT-320 password recovery Зайти терминалкой на модем на скорости 115200 (! именно так) Off/On питание и при этом держать 'A' (английсткое) Потом D в debug tools Потом C в command mode потом секретное слово 'BCGBGHGG' и напоследок выбираете D (delete current parameter) после чего перестраиваете консоль назад на 9600, перегружаете модем и получаете заводской конфиг

добавить отзыв

дата   11-09-2009 16:22:20



Вновь приходится слышать от разработчиков CMS старую песню: “мы закрываем исходный код, потому что там наверняка уязвимости, а в закрытом коде найти их сложнее”. Речь о коммерческой CMS, о PHP, а “закрывают код”, понятно, с помощью Zend Optimizer. А вот интересно разобраться, кому в действительности нужно, чтобы код был закрыт подобным образом. Разбираемся. Например, раз уязвимости есть (а они есть), то наверняка среди них полно шаблонных решений. Разработчики-то, собственно, нормальные, как и у других продуктов, поэтому нужно ожидать неистребимых SQL injection и далее по списку. То есть, обнаружению и использованию типичных уязвимостей закрытый код не помешал. Не удивительно – ведь от того, что код закрыт, дыры не исчезли, их просто хуже видно. Но это одно дело. Теперь предположим, что некий квалифицированный специалист-хакер решил найти особую дыру в данной конкретной CMS. CMS эта не самая распространённая, а значит специалиста заинтересовала не просто так, но с точки зрения атаки конкретного сервера. Потому что ради спортивного интереса специалисты не работают по мелочи, а вот под заказ – вполне. (Заказ может быть и “имиджевым”, кстати. Для этого сайт-цель должен быть очень известным.) Специалист либо приобретает демо-версию, либо покупает лицензию – и, так как он специалист, “раскрывает для себя” исходный код и исследует его. То есть, особенных препятствий нет, и специалисту “закрытый код” не очень помешает – всё ж технологии используются известные. Так что опять концепция “спрятанных под Zend`ом дыр” промахивается. А вот “хакеры-дети” (”пионеры”), которым не все технологии понятны – может, им помешает “закрытый код”? Нет, оказывается, что “пионеры” либо используют готовый инструментарий, который ищет шаблонные уязвимости (от доступности исходных кодов не зависят), либо просто отправляются атаковать другой сервер. Предположить, что этот тип атакующего станет тратить сутки на тщательный аудит кода одной CMS, когда на сайтах вокруг полно других соблазнов, будет, мягко говоря, странным – потому что это уже не начинающий хакер выходит, а тот самый спец, работающий под заказ. То есть, “закрытый код” тут просто не играет роли, которую ему приписывают. Итак, против кого работают “спрятанные дыры”? Оказывается, что только против добропорядочных веб-мастеров и админов, которые хотели бы поверхностно взглянуть, что же там внутри CMS, которую планируют поставить на свой любимый сервер. Хотя бы с целью оценить стиль, прикинуть возможности “адаптации”, а вовсе и не для поиска дыр. Для них создаются дополнительные трудности, вполне ощутимые. А выгода, естественно, у разработчиков: во-первых, спрятаны от глаз потребителя дыры, огрехи и неряшливый код; во-вторых, можно списывать ошибки и проблемы на сопутствующие технологии, потому что потребитель-то в исходный код пальцем ткнуть не может; ну и, в-третьих, можно и в ус не дуть, считая что система лучше защищена, потому что Zend все глубокие архитектурные дефекты попрятал

добавить отзыв

0.0095088481903076